Haverá outra maneira de abordar a formação com a seriedade que ela requer?

No contexto de ISD  (Instructional Systems Design) aparece frquentemente a sigla ADDIE referindo um modelo ( e sem duvida o modelo prevalecente ) de desenvolvimento de produto utilizado pelos criadores de produtos de formação. Curiosamente, é um conceito órfão, o que convenhamos é muito incomum em qualquer área de investigação académica – normalmente é todo o contrario, demasiados autores para um único conceito…

De qualquer modo, órfão ou perfilhado, o modelo ADDIE ( Analysis, Design, Development, Implementation, and Evaluation )  é  uma ferramenta utilíssima, diria que incontornável na abordagem coerente ao desenvolvimento de programas de formação sérios e eficazes. 

O modelo ADDIE (análise, desenho, desenvolvimento, implementação e avaliação) oferece uma estrutura dinâmica e flexível para o desenvolvimento de ferramentas eficazes de apoio ao desempenho e à formação.
Um  melhoramento importante deste modelo foi a introdução de protótipos rápidos. Através da recepção, tratamento e integração contínuos de feedback de contexto formativo (sala)  enquanto os materiais didácticos ainda estão a ser  criados. Este modelo racionaliza recursos,  economizando tempo e dinheiro,  pela ‘facilidade’ em capturar os potenciais problemas enquanto eles ainda são fáceis de corrigir…
Recorrendo a teorias de aprendizagem e assimilando contribuições do behaviorismo, construtivismo, da aprendizagem social e do cognitivismo, acaba formatando os materiais formativos que se destacam pela consistência dos seus excelentes resultados.
 
 
Análise: na fase analítica o problema de aprendizagem é clarificado, os objectivos formativos são definidos e o ambiente de aprendizagem bem como os conhecimentos e competências actuais dos formandos são identificados.
 
Design: a fase de desenho lida com os objectivos de aprendizagem, os instrumentos de avaliação, as actividades e exercícios, os conteúdos, análise dos temas, planeamento de sessões e a selecção de materiais. Tem de ser sistemática (um método lógico e ordenado de identificar, desenvolver e avaliar um conjunto de estratégias planeadas para conseguir atingir os objectivos do projecto) e específica (cada elemento da estrutura do material de formação precisa ser implementado meticulosamente).
 
Desenvolvimento: é na fase de desenvolvimento que são criados e combinados os diferentes conteúdos que foram imaginados na fase de design. Nesta altura são introduzidos os storyboards e criados os grafismos. São feitos testes em sala e o feedback é analisado e processado para as alterações necessárias.
 
Implementação: na fase de implementação define-se o procedimento a adoptar para criar as devidas instruções e/ou formar os formadores. As diferentes peças que compõem o produto são escrutinadas.
 
Evaluation: a fase de avaliação consiste em duas partes. Uma parte formativa e uma parte sumativa. A avaliação formativa, de qualquer modo, está presente em todas as fases do processo ADDIE. A avaliação sumativa, consiste numa bateria de testes criados de acordo com critérios específicos das diferentes áreas e permite oportunidades de feedback aos utilizadores.
 
 
Parece evidente? Parece! Parece excessivamente complexo? Talvez!
Mas haverá maneira de abordar a formação com a seriedade que ela requer sem uma metodologia aproximadamente ‘ evidente ‘ e ‘ complexa ‘?
Bom, haver há e os resultados estão à vista!…
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Internet Wi-fi is available in the hotel rooms and costs EUR 10 per hour [?!!]

O Observatório de Lisboa divulgou, recentemente, os dados da ocupação hoteleira da cidade de Lisboa. Comparava-se Junho 2012 com o mesmo período do ano passado.

Conhecendo as grandes tendências subjacentes (crise nacional e internacional, volume de unidades e camas que têm vindo a entrar no mercado nos últimos anos, sistemático reposicionamento nominal das ‘pensões’ como ‘hotéis’ nos canais online, políticas promocionais e comerciais), não seria necessário despender tempo com a sua leitura.

As quebras de ocupação verificam-se em todas as categorias com excepção positiva para os 3 estrelas (+3,2%) e notável recuo dos 5 estrelas (-16,9%)

Em termos de RevPAR os resultados não diferiram, com uma quebra global de -7,7%, de novo liderada pelos 5 estrelas (-18%), acompanhada à distância pelos 4 e 3 estrelas – conhecemos bem o impacto a nível do serviço e qualidade da experiência do cliente, destes movimentos em dominó das tarifas…

A julgar pelo teor de uma carta recentemente enviada pela famosa companhia de voos low-cost irlandesa ao jornal especializado Publituris, esta situação é motivo de preocupação também além fronteiras, referindo a empresa que “tem desempenhado um papel significativo na evolução do Turismo no mercado português” ao qual trouxe 3.75 milhões de passageiros em 2011, “através das suas ofertas de baixo custo.” Sem entrar pela análise daquele modelo de negócio e pelo verdadeiro custo para a economia daquelas ‘ofertas (de baixo custo)’ há uma encruzilhada de caminhos cheia de opções que permitem mitigar a tendência e eventualmente provocar a sua inversão.

Passo todos os dias frente à entrada de serviço de um conhecido 5 estrelas e vejo sistematicamente as carrinhas de transporte do trabalho temporário – acho que na construção civil cunharam a expressão ‘cedência de mão de obra’. Consta até que novos e icónicos desenvolvimentos na oferta hoteleira aqui do Algarve, vão apostar fortemente nessa componente… Será que é necessário fazer um estudo da correlação entre a satisfação do cliente com uma experiência de grande qualidade e o modelo de RH (neste caso, contratação) adoptado pela unidade?

Já agora, ao nível da presença nos canais online: ontem, ao fazer uma reserva para Lisboa num canal online líder, deparei-me “Internet Wi-fi is available in the hotel rooms and costs EUR 10 per hour” (!!!) será que é já um princípio de estratégia para inverter a tendência negativa de RevPAR?

Precisa-se urgentemente duma visão mais holística e mais profissional…

O jurássico do ‘revenue management’

Recordo bem que quando cheguei à Região de Turismo do Algarve, no século passado 🙂 um bom amigo, grande conhecedor do negócio turístico nas suas multi-dimensões e em particular da contratação hoteleira, fazia inúmeras graças sobre os ‘erros de palmatória’ que a oferta fazia.

Nessa altura, ‘revenue management‘ não era a buzzword que é hoje e o processo, lento e complexo, iniciava-se muitos meses antes, quando o TO chegava para a contratação anual.

Independentemente das ideias que o hoteleiro tinha – admito que a maioria nem conheceria exactamente a sua estrutura de custos – o TO anunciava o preço que iria pagar para a temporada seguinte (!) O resto da ‘negociação’ fazia-se em torno da quantidade que era contratualizada em garantia (com toda a estrutura de prazos e descontos) e os releases para os allotments sem garantia. Alguma contribuição para a produção da brochura, era aqui que era também jogada sobre a mesa. Estava o assunto arrumado! Quero dizer, em tese, porque mais para a frente a Tunísia, a Turquia ou as Costas espanholas davam um golpe de rins e o concertado para a temporada, era revisto em baixa.

Com o advento dos voos low-cost e o acesso instantâneo e ubíquo da oferta e da procura à mesma plataforma online a coisa pareceu mudar radicalmente…

Agora o hoteleiro tinha acesso directo aos clientes, que tinham acesso directo ao transporte aéreo, os TOs localizaram-se e passaram a DMCs locais e as brochuras ficaram nas respectivas florestas na forma de árvores que com abate adiado…

Na internet emergiram os portais, os agregadores, as OTAs… o tráfico orgânico e referenciado passou a ser canalizado, de forma cada vez mais afunilada, para relativamente poucos players e relativamente muitas declinações dos mesmos players. Os sites dos hotéis passaram a receber cada vez menos tráfico e tornaram-se cada vez mais difíceis de encontrar – já experimentaram googlar o nome dum hotel conhecido ? Pois é, talvez na quinta ou sexta página de resultados.

Com a introdução, há pouco mais dum ano do novo algoritmo google privilegiando a ‘informação local’ parecia que algo mudaria, mas não, o pay-per-click conjugado com as variáveis mais opacas do célebre algoritmo não deixaram ver grandes alterações.

A situação da oferta é hoje em tudo semelhante (se não pior) } à que existia então. Claro que agora já não há a visita anual do TO…mas muita da oferta continuará a não conhecer a sua estrutura de custos…

Na equação entraram os grandes sites de reservas hoteleiras e as margens do negócio têm vindo a diminuir. Recentemente um hoteleiro dizia-me, «não me importo de pagar 15% à xxx porque já construo os preços a contar com isso! » será assim mesmo ? A procura, como está organizada, permitir-lhe-á esse grau de liberdade ? Creio que não.

O Tripadvisor, através da sua plataforma Tingo, desenvolveu recentemente uma campanha que oferece à procura a quadratura do círculo [www.tingo.com/howitworks].

Tradicionalmente o hoteleiro trabalhava com grande antecedência (mais de 3 meses) os grupos, grossistas, etc., com as suas tarifas mais baixas. Depois (mais de 1 mês) incentivos, pré-pagos, ofertas específicas e segmentadas, pacotes, etc.. Às 4 semanas seriam então lançadas as tarifas mais elevadas para a capacidade (ainda) disponível. Pelo menos é o que os livros recomendam!  😉

A proposta da Tingo derruba toda esta lógica.

When you book a Money Back room (look for the logo!), you just can’t lose. You’re already getting a low price, but after you book we keep watching that price like a hawk. If your hotel drops its rates after you book (‘cuz hotels actually change their rates a lot), you’re still safe! Each time the total price of your reservation drops on our site, we automatically rebook your same reservation for free at the lower rate and give you a refund for the difference. What’s the catch? Um…there isn’t one!”

Ou seja, qualquer que seja o nível de preço de entrada estabelecido com anterioridade pelo hoteleiro, este só pode baixar! Com a actual transparência de tarifas e a forma como as expectativas do cliente são geridas, dificilmente aquelas tarifas iniciais vão gerar o factor de ocupação expectado, até ao fim da curva da procura antecipada – há sempre alguém que vai fazer uma oferta menor, há sempre uma pensão que se reposiciona como hotel e se disponibiliza a pagar não os 15% mas os 20% das ‘recomendações’ e ‘ofertas especiais’… O resultado é que o hoteleiro não vai poder (seguir de acordo com as ‘regras’) e vai, necessariamente, baixar tarifas. Nessa altura o site anula e volta a reservar o quarto com benefício imediato do cliente. Este processo vai repetir-se e, independentemente do factor de ocupação conseguido pelo hoteleiro, a tarifa média vai ficar cada vez mais longe da desejável, da prevista e da necessária.

A questão seguinte tem a ver com o serviço (que o cliente vai encontrar na sua experiência hoteleira) e na sustentabilidade (quanto tempo vai a operação hoteleira aguentar esta situação).

Imagino que para o hoteleiro esta seja uma situação de grande preocupação.

…ainda assim ocorreram-me, cheias de actualidade, as graças do meu velho amigo…

Vamos agilizar os call centres?

Estes tempos de crise, com os investimentos já realizados e os serviços instalados, podem ser uma oportunidade de ouro para ‘trabalhar’ o atendimento em call centre e porventura o próprio conceito do serviço que se presta no call centre.
Os call centres (já foram) indústria pujante, são hoje uma verdadeira praga.
Sistematicamente servidos em conjunto com uma central telefónica automática, oferecendo uma miriade de opções ininteligíveis, são hoje em dia um player relevante no desperdício de tempo e exasperação do cidadão consumidor. Declinados até à exaustão por empresas de todos os sectores da economia são frequentemente ineficientes e têm um lugar fundamental na ampliação das situações de insatisfação por parte do cliente.
Para além do aspecto tecnológico-comunicacional, com aquela oferta de menu de opções quase sempre ininteligíveis e da adopção acrítica de pacotes estrangeiros traduzidos mas não localizados, haverá coisa mais irritante que aquelas constantes ausências da linha para além do regresso precedido do incontornável  “Obrigado por ter estado a aguardar”? O leitor já se perguntou o que será que se passa nos call centres que obriga os atendedores a irem constantemente ‘lá atrás’ ver qualquer coisinha? Qualquer contacto com um call centre é hoje ampliado desmesuradamente pelo número de saídas de linha – e há que não esquecer que nos últimos anos os números grátis foram quase todos substituídos por números nacionais com custo de chamada local – ou seja, o cliente está a pagar.
Já agora, que tal aquela cereja no cimo do bolo que é o mantra “Posso ajudá-lo em mais alguma coisa?” principalmente quando não conseguiram resolver a sua situação?
Os call centre precisam desesperadamente de atenção.
Rever os guiões, mudar o paradigma do atendimento, reformular a formação dos operadores. Pode fazer-se melhor, deve fazer-se melhor!
O meu top das citações irritantes:
Oh senhor josé!…
Obrigado por ter estado a aguardar
Posso ajudá-lo em mais alguma coisa?

o líder com visão e o líder visionário

É função do líder ser portador duma visão. Essa visão é fundamental enquanto factor motivador e indispensável para operacionalizar as mudanças que lhe estão subjacentes.

Diferentemente, o líder visionário tem a obsessão pela última novidade tecnológica e não só, pulando constantemente de definição de novidade em definição de novidade.

Estas ‘novidades’ causam ruído e ineficiências no sistema e são a breve trecho importantes desmotivadores. Tornam-se um construto ontológico e com vida própria num universo que tem uma geometria própria, não euclideana.

O rumo traçado e aquele que a organização trilha são linhas não paralelas mas que não convergem nem divergem…