OTA: o mal maior (?)

extração de rochas

Já aqui abordámos a problemática da moderna distribuição em hotelaria, designadamente a relação entre hoteleiros e OTAs (agências de viagens online / portais de reservas).

A hotelaria nem sempre soube e nem sempre pôde, encontrar o rumo certo perante o cerco constante, primeiro dos TOs e mais recentemente das OTAs.

Que as OTAs não têm uma relação simbiótica com a hotelaria, pese embora a sua retórica ‘cooperativa’, é uma evidência. Queremos hoje discutir, para além de saber se são um mal necessário ou um mal desnecessário, acções, pequenas e grandes que a hotelaria vem realizando que reforçam a sua dependência das OTAs.

Vejamos alguns exemplos que põem a nu as ideias expendidas no parágrafo anterior.

Sobre a retórica cooperativa:

A OTA comunica com o hoteleiro mencionando o nosso ‘cliente comum’. Justamente. Porém, experimentem pesquisar um produto hoteleiro num dos portais líderes do mercado. O potencial cliente, seleccionou a cidade, viu as ofertas (não discutiremos hoje a ordenação da mesmas!) e está a visualizar uma propriedade. Enquanto lê os comentários doutros clientes e as características da unidade, encontra mensagens específicas da OTA: ‘a propriedade x tem preços menores’, ‘a propriedade y tem uma localização melhor’, ‘a propriedade z tem uma classificação superior’… Então? O ‘nosso cliente comum’ estava livremente (pese embora as promoções, as ordenações e tudo o mais) a fazer a sua escolha e subitamente já não é ‘nosso’, nem ‘comum’, é só da OTA que não hesita em canibalizar o negócio dos seus parceiros para solidificar o seu próprio negócio.

Sobre a actuação do hoteleiro:

Recentemente fiz reservas em duas unidades distintas. Pesquisei nos sites e depois contactei-as directamente. Ambas agradeceram expressamente a preferência e a opção de contactá-las directamente. Acertámos as condições e reservei. Com uma delas ainda troquei mais algumas mensagens sobre serviços conexos que a unidade me propunha. Nos dias aprazados apresentei-me para check-in e nenhuma das duas contava comigo! Uma delas oferecia um ‘quarto’ que parecia um pequeno closet em alternativa à ‘vista lago’ oferecida anteriormente e contratada, na troca de mensagens. Face à recusa do cliente, recomendou preguiçosamente uma unidade vizinha. Na outra, também não tinham quarto. Algum ‘vírus’ havia apagado os dados da minha reserva. Não estavam a contar comigo. Lamentamos, diziam. Nós sabemos e o cliente sabe que se a reserva tivesse sido feita através duma OTA o hoteleiro não teria ousado dar estas respostas ao cliente. Ter-se-ia apressado a encontrar uma solução alternativa condigna, porventura superior e pedido mil desculpas ao cliente que, respaldado pela OTA receberia a notícia e a alternativa com a inflexibilidade que nunca tem quando quer cancelar, no próprio final de tarde, aquela reserva não modificável confirmada com semanas de antecedência…

Conclusão:

Muito do êxito da OTA é sustentado por comportamentos destes, infelizmente comuns, que geram no cliente a ideia falsa de que uma OTA é mais confiável que um Hotel.

Temos muito trabalho a fazer, de rigor das nossas operações e de esclarecimento dos clientes, se algum dia pretendermos inverter a tendência que faz esmagar as margens de quem conceptualizou e presta o serviço, em benefício de quem intermedeia conhecendo bem as debilidades do sector e apostando, cada vez mais, numa narrativa simpática e cooperativa que só pode cativar a atenção e preferência dos clientes.

Fábula sem bichos:

Para fazer a extracção de rochas para a construção, os romanos utilizavam um sistema simples e inteligente. Procuravam uma pequena fissura e nela entalavam uma cunha de madeira. Em seguida asseguravam-se de que a madeira era mantida molhada, de modo a inchar aumentando a fissura inicial até que o bloco se destacava da pedreira!…

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uma política de contactos sofisticada e modernaça

uma política de contactos sofisticada e modernaçaUm dos primeiros aspectos a ter presente na ‘moderna’ comunicação com o cliente reside na política de contactos. Uma política de contactos sofisticada e modernaça é fundamental para a construção da presença e da imagem na web, e não só.

Desde logo os contactos físicos mais tradicionais devem estar tão disfarçados quanto possível. Algumas empresas optam mesmo por omiti-los mas há o risco de alguns clientes menos modernos e confiantes percepcionarem a sua ausência como suspeitosa.

Na sua página não esqueça a Normativa Europeia, já transposta, sobre a política de cookies. Parece complicada mas não precisa preocupar-se. Basta colocar uma mensagem no topo da página informando que se o cibernauta continuar a aceder à página da sua empresa, está autorizar implicitamente a sua política de cookies. ‘Política de cookies’ não precisa ser um bicho-de-sete-cabeças para a sua empresa. Se seguiu a nossa sugestão já está liberado para utilizar cookies à vontade e recolher toda a informação sobre os visitantes da sua página. Tenha atenção em não descurar este aspecto porque dados, são hoje em dia um activo importante e, mesmo que não lhe interesse a si em que farmácia online o cliente fez anteriormente compras, encontrará com certeza, outras empresas que saberão dar o devido valor a essa informação.

Finalmente, quando um potencial cliente lhe pedir por email uma informação ou orçamento, mesmo quando não tenha a menor intenção de lhe responder (afinal todos sabemos que o mundo está cheio de gente desocupada que faz perder tempo às empresas) nunca se esqueça de adicionar a direcção de email à sua base de dados. Assim, sem ter precisado de investir tempo a responder a gente que provavelmente nem iria comprar, tem a garantia que nas próximas semanas eles vão encontrar o seu anúncio em qualquer página que visitem e vão receber os seus mailings e newsletters.

Em momento algum deve divulgar o seu endereço de email. Em lugar dele deverá optar por uma applet daquelas que geram email automaticamente, na própria página, depois de levar o cliente a classificar o seu contacto nalguma das categorias pré-formatadas por si e evitando que ele fique com um registo fácil, cómodo e datado, da tentativa de contacto com a sua empresa. Este sistema tem ainda a vantagem de minimizar o follow-up e as insistências por parte daqueles clientes mais insistentes que, infelizmente, todos encontramos.

Números de telemóvel devem ser evitados e jamais divulgue na sua página um número fixo. Tenha atenção que muitos clientes já conhecem o truque de ligar para o ‘número de acesso a partir do estrangeiro’ começado por ‘2’, omitindo o +351 e o seu negócio moderno não vai querer compactuar com essa prática.

Se por razões internas precisar mesmo de divulgar um número da rede fixa ‘2’, opte pelo da sua sucursal de Freixo de Espada à Cinta e assegure-se que esse balcão não está ligado em rede com o seu servidor central.

Um número tipo 808 ou melhor ainda um 707 deve ser sempre a solução preferida. Uma vez que pode concretizar aqui uma nova fonte de receita, jamais deverá cometer a infantilidade de providenciar um número 800, que sendo grátis para os seus clientes, não só lhe elimina receitas como ainda tem custos para a sua empresa.

Contratualizado o seu novo número de contacto 707 deve investir algum tempo a parametrizar a sua central e a criar um guião prolixo mas profícuo que os seus colaboradores seguirão à risca.

Comece por uma sonora, simpática e calorosa mensagem de boas vindas. Em seguida a gravação deverá solicitar que o cliente introduza no teclado o número de contacto seguido de cardinal, e a filiação seguida de asterisco. Depois ofereça uma árvore de menus que comece pelo menos com 5 opções iniciais. Não precisa ser muito específico nesta fase porque ao nível das subopções pode sempre multiplicar as escolhas possíveis.

Tenha presente que o teclado limita a selecção a 9 escolhas, porque deixará a décima opção para os clientes que quiserem voltar ao menu inicial. Use jargão técnico q.b.. Frequentemente o cliente não conhece a terminologia específica do negócio e é seu dever ter esta intervenção pedagógica.

Ao longo do processo deverá haver sempre música entremeada com publicidade aos seus produtos – não esqueça nunca que é uma oportunidade única de comunicar com uma audiência cativa (passe o pleonasmo) não só gratuitamente como gerando uma pequena receita. Caberá ao empenho dos seus colaboradores e ao seu eficiente treinamento optimizar esta operação, através da técnica da repetição do nome, da filiação e do número de contrato, que o cliente já introduziu no início mas que é relevante para a segurança do próprio cliente. O aspecto da segurança do cliente deve sempre ser reiterado.

O colaborador da empresa repeti-lo-á quantas vezes forem necessárias alternando com, saídas de linha, em que comparará o seu tempo em linha com o dos outros colegas (um saudável despique é sempre factor de motivação) e abundantes pedidos de desculpas e repetição do nome do cliente (cliente ama isso!) sempre que voltar à linha.

Se não houver oportunidade durante o atendimento, no final deverá ser sempre feita uma actualização dos dados do cliente (afinal ele está a pagar, tem direito ao tratamento completo!), finalizando sempre com a pergunta se “deseja esclarecer mais alguma situação”, particularmente nos casos onde o cliente não tenha, manifestamente, ficado esclarecido.

Se implementar esta estratégia como lhe sugerimos, conseguirá optimizar o seu atendimento telefónico e os mais profissionais e eficientes, transformar essa função, dum custo, numa nova fonte de receita para a empresa.

Se o seu serviço de atendimento telefónico faz contratação, não esqueça de criar um sistema moderno em que a contratualização se processe fácil e comodamente através dum ‘sim’ telefónico, mas assegure-se que a desvinculação obrigue a um procedimento específico, envolvendo via postal, preenchimento de impressos e fotocópias do cartão de cidadão, cartão de eleitor e cartão do benfica.

Como vê, ao contrário do que lhe têm dito, uma política de contactos sofisticada e modernaça, não é complicada, não só não é cara como pode trazer-lhe receitas extra e é fundamental para a construção da presença e da imagem na web.

Não está convencido? É da velha escola, não vê todos os dias o facebook da vizinha e acha que os seus clientes não são tolos e que não vão aceitar esta estratégia? Está enganado. Os diferentes elementos desta estratégia são usados pelo seu banco, pela sua companhia telefónica, por imensas empresas de que é cliente, pela administração pública e até pela sua câmara municipal. Acredite que resulta!

basta bom senso, obrigado!

IKEA4

No ano passado, creio que no âmbito da feira ITB, foi feito um estudo, inquirindo largas centenas de hoteleiros internacionais, sobre a utilização das novas tecnologias na indústria.

Quando falo de ‘novas tecnologias’ não estou naturalmente a referir-me a SEO, wifi, payperview tv ou ao fim da central telefónica com cavilhas! Refiro-me a um certo tipo de ‘inovação’, que está para os serviços, como os ‘derivados tóxicos’ estão para os mercados financeiros.

A conclusão do estudo que referi (naturalmente longa e merecendo um comentário mais aturado) era que muitas ‘inovações’ são adoptadas, não porque façam sentido em termos de eficiência, racionalidade de RH, economia ou (pasme-se) porque são uma aspiração ou expectativa dos clientes. A razão última apontada maioritariamente pelos profissionais inquiridos era que a adopção se fazia porque era possível! Porque a tecnologia o permite: adopta-se.

Também no ano passado, havia uma instituição bancária no Reino Unido que apresentava como promessa da sua extensiva campanha no metro Londrino: atendimento telefónico por pessoas a sério. Acrescentando que não tinham daqueles menus telefónicos com dezenas de opções, não tinham publicidade enquanto o cliente (des)espera em linha e, que não usavam call-centres que tanto lidam com os serviços bancários/financeiros, como com a linha de apoio do nosso seguro de saúde, ou a reserva do pacote de férias nas Caraíbas!

Ontem tive um insight!…

Quando pesquisava algo no sítio Ikea, resolvi colocar uma questão ao atendimento virtual…

Perguntei à Anna!

O pequeno boneco agitou-se enquanto eu teclava, depois a Anna assumiu um grafismo que deveria supor reflexão (estou a especular), e finalmente veio a resposta:

Desculpe mas de momento estou a estudar para actualizar o meu conhecimento. Por favor tente mais tarde. Obrigada!

Precisa-se mais bom senso na adopção das tecnologias, precisa-se mais respeito pelo cliente no atendimento! Seja em que canal for.

 

as organizações e o principio de Shirky

crowded

as organizações tentarão sempre preservar o problema para o qual elas são a solução => Princípio de Shirky

os Estados, por definição, também!

Clay Shirky é autor dum pensamento fascinante e provocatório.
No livro “Here comes everybody” desenvolve bastante o conceito ‘crowdsourcing’, o trabalho colaborativo desenvolvido online e a forma sinérgica como a acção, o trabalho de um grupo, acrescenta algo que é mais do que o agregado das acções individuais.

Segundo Shirky o trabalho colaborativo conseguido através de crowdsourcing resulta da combinação adequada duma promessa plausível, com uma ferramenta eficaz, contextualizada numa troca satisfatória para os participantes. Sendo que a promessa, o que o participante conseguirá colaborando no projecto, conduz à vontade não só de participar, mas também de contribuir e ver os seus contributos validados. Isto independentemente da selecção da ferramenta de partilha social mais adequada, que seja feita, desde que preencha o critério da adequação à realização da tarefa em mãos e que eficazmente acompanhe as pessoas na realização da tarefa que se propuseram.

O acordo vai então plasmar as expectativas de cada participante em relação a si próprio e aos outros.

Este crowdsourcing é pois uma ferramenta com um potencial criativo absolutamente notável – quase se poderia dizer, pedindo a Shirky a tal capacidade de analise provocatória, que no crowdsourcing, poderemos ter encontrado, finalmente (!), a verdadeira utilidade das redes sociais!…

Crowdsourcing é assim um modelo de produção que utiliza a inteligência e os recursos de participantes voluntários, espalhados pelos confins inexplorados da  internet, para resolver problemas, para criar conteúdo e soluções, para desenvolver tecnologias, para gerar fluxos de informação ou até para funcionar como focus-groups.

Para além das vantagens evidentes ao nível dos custos, crowdsourcing permite conseguir resultados eficientes e eficazes e, qualitativamente superiores aos expectáveis utilizando ferramentas mais convencionais e incomparavelmente mais onerosas.  (cf.post anterior sobre a ‘wisdom of crowds’) .

O crowdsourcing permite com vantagem, se utilizado adequadamente, gerar ideias, inovar, reduzir o tempo de investigação e de desenvolvimento dos projectos, tudo isto enquanto se cria uma relação directa e até uma ligação sentimental com os usuários.

ah, a propósito, crowdsourcing permite também refundar organizações sustentáveis e aprendentes às quais não se aplicará o princípio de Shirky…

triagem e julgamento critico!

Quando eu estava na posição de muitos dos meus actuais formandos, o factor critico era a informação. Encontrar a fonte. Seleccionar entre largas dezenas de fontes (físicas) dispersas pela cidade, com horários e regras distintos e que obrigavam a consulta presencial seguida de tomada de notas intensiva. Depois dessa competência principal, a segunda mais importante era a capacidade critica para recolher a informação necessária e suficiente q.b., que permitisse passar rapidamente e em tempo útil, à mesa de trabalho e à redacção.

Passaram alguns anos e, instalado já na actividade de consultadoria, apercebi-me que o desafio e as competências associadas haviam mudado. As fontes eram agora mais próximas e acessíveis. O factor critico passou a ser identificar a fonte ‘boa’ e através dela, a perspectiva que acompanhava o sentido das nossas conclusões, à medida que íamos tomando o pulso ao projecto.

Para os meus actuais formandos a questão já se perspectiva doutra maneira. A competência critica é agora saber triar e utilizar a fonte conveniente, pertinente e adequada, no meio duma montanha de fontes e de uma avalancha de dados, face à sua dimensão de qualidade necessariamente duvidosa (outra competência que se adquire é a consciência de que a qualidade é como a cuisine francesa, as porções são sempre escassas) e à forma intrusiva com que se nos insinuam, quase permanentemente e onde quer que estejamos. Desapareceu a necessidade de competências acessórias prevalecendo uma só competência nuclear: triagem e julgamento critico!

Ocorre-me esta reflexão a propósito das teses de James Surowiecki em “The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than the Few” onde o autor teoriza sobre a agregação de informação em grupos, resultando em decisões colectivas que são, supostamente de mais qualidade, do que aquelas a que poderiam chegar individualmente os membros do grupo. Mas deixa advertências. São necessárias quatro condições para uma ‘multidão inteligente’:

  • Diversidade de opiniões (cada pessoa tem informação pessoal – mesmo que seja uma interpretação peculiar de factos conhecidos),
  • Independência (as opiniões individuais não determinadas por outros),
  • Descentralização (os indivíduos têm a possibilidade de se especializarem e de aceder a informação local) e
  • Agregação (existem mecanismos que permitem converter as opiniões pessoais em decisões colectivas).

Como o recurso sistemático ao upselling fere a qualidade da experiência do cliente

Cada vez mais empresas, principalmente no sector da restauração, optam por apresentar/publicitar um produto base a um preço extremamente competitivo. Diríamos que é normal, lógico e uma avisada e inteligente estratégia.

O que é pois o upselling? É uma técnica de venda que permite ao vendedor levar o cliente a ‘subir na gama de produtos’, adquirindo um produto mais caro do que aquele que previra inicialmente. O resultado será um aumento do volume de vendas e um aumento da margem.

Num electrodoméstico a técnica concretiza-se pela aquisição dum modelo (percepcionado) com mais funcionalidades ou pela aquisição duma garantia extra ou mais extensa.

A técnica não tem nada de novo e é perfeitamente justificável em determinados contextos.

Na restauração, onde os ‘menus do dia’ tão divulgados em muito países da europa, só agora começam a fazer a sua entrada no mercado, generalizou-se o ‘prato’.

Principalmente na restauração industrial ou rápida, o ‘prato’ é objecto de destaque publicitário e graças ao seu posicionamento ao nível do preço torna-se rapidamente um produto de apelo, um produto estrela. Só que, o pessoal está formado para um upselling inquisitivo e assertivo, bombardeando o cliente com sucessivas questões (propostas de aquisição de complementos) que, têm o dom de tornar a experiência plástica e desagradável.

Plástica, porque é evidente que o vendedor tem uma ‘agenda’ e um guião. Não há naturalidade, não há verdadeiro atendimento.

Desagradável, porque a partir duma premissa inicial simples e simpática, o cliente é ‘forçado’ a reflectir (mais do que desejaria) sobre as ‘características’ do produto e cedo se dá conta de que o tal preço apelativo já desapareceu, submergido em custosos extras que o cliente não tinha previsto e cuja bondade questionará, confrontado com a diferença entre o preço de apelo e o preço ‘real’.

Bom atendimento, empatia e uma interacção correcta com o cliente é sempre uma vantagem e sempre bem-vindo. Uma linha de questionamento maçadora e interesseira é dispensável e arruína o elemento prazeroso que deve ser timbre de qualquer venda em restauração. Urge que estas estratégias sejam revistas e reflectidas na formação do pessoal.

Haverá outra maneira de abordar a formação com a seriedade que ela requer?

No contexto de ISD  (Instructional Systems Design) aparece frquentemente a sigla ADDIE referindo um modelo ( e sem duvida o modelo prevalecente ) de desenvolvimento de produto utilizado pelos criadores de produtos de formação. Curiosamente, é um conceito órfão, o que convenhamos é muito incomum em qualquer área de investigação académica – normalmente é todo o contrario, demasiados autores para um único conceito…

De qualquer modo, órfão ou perfilhado, o modelo ADDIE ( Analysis, Design, Development, Implementation, and Evaluation )  é  uma ferramenta utilíssima, diria que incontornável na abordagem coerente ao desenvolvimento de programas de formação sérios e eficazes. 

O modelo ADDIE (análise, desenho, desenvolvimento, implementação e avaliação) oferece uma estrutura dinâmica e flexível para o desenvolvimento de ferramentas eficazes de apoio ao desempenho e à formação.
Um  melhoramento importante deste modelo foi a introdução de protótipos rápidos. Através da recepção, tratamento e integração contínuos de feedback de contexto formativo (sala)  enquanto os materiais didácticos ainda estão a ser  criados. Este modelo racionaliza recursos,  economizando tempo e dinheiro,  pela ‘facilidade’ em capturar os potenciais problemas enquanto eles ainda são fáceis de corrigir…
Recorrendo a teorias de aprendizagem e assimilando contribuições do behaviorismo, construtivismo, da aprendizagem social e do cognitivismo, acaba formatando os materiais formativos que se destacam pela consistência dos seus excelentes resultados.
 
 
Análise: na fase analítica o problema de aprendizagem é clarificado, os objectivos formativos são definidos e o ambiente de aprendizagem bem como os conhecimentos e competências actuais dos formandos são identificados.
 
Design: a fase de desenho lida com os objectivos de aprendizagem, os instrumentos de avaliação, as actividades e exercícios, os conteúdos, análise dos temas, planeamento de sessões e a selecção de materiais. Tem de ser sistemática (um método lógico e ordenado de identificar, desenvolver e avaliar um conjunto de estratégias planeadas para conseguir atingir os objectivos do projecto) e específica (cada elemento da estrutura do material de formação precisa ser implementado meticulosamente).
 
Desenvolvimento: é na fase de desenvolvimento que são criados e combinados os diferentes conteúdos que foram imaginados na fase de design. Nesta altura são introduzidos os storyboards e criados os grafismos. São feitos testes em sala e o feedback é analisado e processado para as alterações necessárias.
 
Implementação: na fase de implementação define-se o procedimento a adoptar para criar as devidas instruções e/ou formar os formadores. As diferentes peças que compõem o produto são escrutinadas.
 
Evaluation: a fase de avaliação consiste em duas partes. Uma parte formativa e uma parte sumativa. A avaliação formativa, de qualquer modo, está presente em todas as fases do processo ADDIE. A avaliação sumativa, consiste numa bateria de testes criados de acordo com critérios específicos das diferentes áreas e permite oportunidades de feedback aos utilizadores.
 
 
Parece evidente? Parece! Parece excessivamente complexo? Talvez!
Mas haverá maneira de abordar a formação com a seriedade que ela requer sem uma metodologia aproximadamente ‘ evidente ‘ e ‘ complexa ‘?
Bom, haver há e os resultados estão à vista!…

Internet Wi-fi is available in the hotel rooms and costs EUR 10 per hour [?!!]

O Observatório de Lisboa divulgou, recentemente, os dados da ocupação hoteleira da cidade de Lisboa. Comparava-se Junho 2012 com o mesmo período do ano passado.

Conhecendo as grandes tendências subjacentes (crise nacional e internacional, volume de unidades e camas que têm vindo a entrar no mercado nos últimos anos, sistemático reposicionamento nominal das ‘pensões’ como ‘hotéis’ nos canais online, políticas promocionais e comerciais), não seria necessário despender tempo com a sua leitura.

As quebras de ocupação verificam-se em todas as categorias com excepção positiva para os 3 estrelas (+3,2%) e notável recuo dos 5 estrelas (-16,9%)

Em termos de RevPAR os resultados não diferiram, com uma quebra global de -7,7%, de novo liderada pelos 5 estrelas (-18%), acompanhada à distância pelos 4 e 3 estrelas – conhecemos bem o impacto a nível do serviço e qualidade da experiência do cliente, destes movimentos em dominó das tarifas…

A julgar pelo teor de uma carta recentemente enviada pela famosa companhia de voos low-cost irlandesa ao jornal especializado Publituris, esta situação é motivo de preocupação também além fronteiras, referindo a empresa que “tem desempenhado um papel significativo na evolução do Turismo no mercado português” ao qual trouxe 3.75 milhões de passageiros em 2011, “através das suas ofertas de baixo custo.” Sem entrar pela análise daquele modelo de negócio e pelo verdadeiro custo para a economia daquelas ‘ofertas (de baixo custo)’ há uma encruzilhada de caminhos cheia de opções que permitem mitigar a tendência e eventualmente provocar a sua inversão.

Passo todos os dias frente à entrada de serviço de um conhecido 5 estrelas e vejo sistematicamente as carrinhas de transporte do trabalho temporário – acho que na construção civil cunharam a expressão ‘cedência de mão de obra’. Consta até que novos e icónicos desenvolvimentos na oferta hoteleira aqui do Algarve, vão apostar fortemente nessa componente… Será que é necessário fazer um estudo da correlação entre a satisfação do cliente com uma experiência de grande qualidade e o modelo de RH (neste caso, contratação) adoptado pela unidade?

Já agora, ao nível da presença nos canais online: ontem, ao fazer uma reserva para Lisboa num canal online líder, deparei-me “Internet Wi-fi is available in the hotel rooms and costs EUR 10 per hour” (!!!) será que é já um princípio de estratégia para inverter a tendência negativa de RevPAR?

Precisa-se urgentemente duma visão mais holística e mais profissional…

O jurássico do ‘revenue management’

Recordo bem que quando cheguei à Região de Turismo do Algarve, no século passado 🙂 um bom amigo, grande conhecedor do negócio turístico nas suas multi-dimensões e em particular da contratação hoteleira, fazia inúmeras graças sobre os ‘erros de palmatória’ que a oferta fazia.

Nessa altura, ‘revenue management‘ não era a buzzword que é hoje e o processo, lento e complexo, iniciava-se muitos meses antes, quando o TO chegava para a contratação anual.

Independentemente das ideias que o hoteleiro tinha – admito que a maioria nem conheceria exactamente a sua estrutura de custos – o TO anunciava o preço que iria pagar para a temporada seguinte (!) O resto da ‘negociação’ fazia-se em torno da quantidade que era contratualizada em garantia (com toda a estrutura de prazos e descontos) e os releases para os allotments sem garantia. Alguma contribuição para a produção da brochura, era aqui que era também jogada sobre a mesa. Estava o assunto arrumado! Quero dizer, em tese, porque mais para a frente a Tunísia, a Turquia ou as Costas espanholas davam um golpe de rins e o concertado para a temporada, era revisto em baixa.

Com o advento dos voos low-cost e o acesso instantâneo e ubíquo da oferta e da procura à mesma plataforma online a coisa pareceu mudar radicalmente…

Agora o hoteleiro tinha acesso directo aos clientes, que tinham acesso directo ao transporte aéreo, os TOs localizaram-se e passaram a DMCs locais e as brochuras ficaram nas respectivas florestas na forma de árvores que com abate adiado…

Na internet emergiram os portais, os agregadores, as OTAs… o tráfico orgânico e referenciado passou a ser canalizado, de forma cada vez mais afunilada, para relativamente poucos players e relativamente muitas declinações dos mesmos players. Os sites dos hotéis passaram a receber cada vez menos tráfico e tornaram-se cada vez mais difíceis de encontrar – já experimentaram googlar o nome dum hotel conhecido ? Pois é, talvez na quinta ou sexta página de resultados.

Com a introdução, há pouco mais dum ano do novo algoritmo google privilegiando a ‘informação local’ parecia que algo mudaria, mas não, o pay-per-click conjugado com as variáveis mais opacas do célebre algoritmo não deixaram ver grandes alterações.

A situação da oferta é hoje em tudo semelhante (se não pior) } à que existia então. Claro que agora já não há a visita anual do TO…mas muita da oferta continuará a não conhecer a sua estrutura de custos…

Na equação entraram os grandes sites de reservas hoteleiras e as margens do negócio têm vindo a diminuir. Recentemente um hoteleiro dizia-me, «não me importo de pagar 15% à xxx porque já construo os preços a contar com isso! » será assim mesmo ? A procura, como está organizada, permitir-lhe-á esse grau de liberdade ? Creio que não.

O Tripadvisor, através da sua plataforma Tingo, desenvolveu recentemente uma campanha que oferece à procura a quadratura do círculo [www.tingo.com/howitworks].

Tradicionalmente o hoteleiro trabalhava com grande antecedência (mais de 3 meses) os grupos, grossistas, etc., com as suas tarifas mais baixas. Depois (mais de 1 mês) incentivos, pré-pagos, ofertas específicas e segmentadas, pacotes, etc.. Às 4 semanas seriam então lançadas as tarifas mais elevadas para a capacidade (ainda) disponível. Pelo menos é o que os livros recomendam!  😉

A proposta da Tingo derruba toda esta lógica.

When you book a Money Back room (look for the logo!), you just can’t lose. You’re already getting a low price, but after you book we keep watching that price like a hawk. If your hotel drops its rates after you book (‘cuz hotels actually change their rates a lot), you’re still safe! Each time the total price of your reservation drops on our site, we automatically rebook your same reservation for free at the lower rate and give you a refund for the difference. What’s the catch? Um…there isn’t one!”

Ou seja, qualquer que seja o nível de preço de entrada estabelecido com anterioridade pelo hoteleiro, este só pode baixar! Com a actual transparência de tarifas e a forma como as expectativas do cliente são geridas, dificilmente aquelas tarifas iniciais vão gerar o factor de ocupação expectado, até ao fim da curva da procura antecipada – há sempre alguém que vai fazer uma oferta menor, há sempre uma pensão que se reposiciona como hotel e se disponibiliza a pagar não os 15% mas os 20% das ‘recomendações’ e ‘ofertas especiais’… O resultado é que o hoteleiro não vai poder (seguir de acordo com as ‘regras’) e vai, necessariamente, baixar tarifas. Nessa altura o site anula e volta a reservar o quarto com benefício imediato do cliente. Este processo vai repetir-se e, independentemente do factor de ocupação conseguido pelo hoteleiro, a tarifa média vai ficar cada vez mais longe da desejável, da prevista e da necessária.

A questão seguinte tem a ver com o serviço (que o cliente vai encontrar na sua experiência hoteleira) e na sustentabilidade (quanto tempo vai a operação hoteleira aguentar esta situação).

Imagino que para o hoteleiro esta seja uma situação de grande preocupação.

…ainda assim ocorreram-me, cheias de actualidade, as graças do meu velho amigo…

Vamos agilizar os call centres?

Estes tempos de crise, com os investimentos já realizados e os serviços instalados, podem ser uma oportunidade de ouro para ‘trabalhar’ o atendimento em call centre e porventura o próprio conceito do serviço que se presta no call centre.
Os call centres (já foram) indústria pujante, são hoje uma verdadeira praga.
Sistematicamente servidos em conjunto com uma central telefónica automática, oferecendo uma miriade de opções ininteligíveis, são hoje em dia um player relevante no desperdício de tempo e exasperação do cidadão consumidor. Declinados até à exaustão por empresas de todos os sectores da economia são frequentemente ineficientes e têm um lugar fundamental na ampliação das situações de insatisfação por parte do cliente.
Para além do aspecto tecnológico-comunicacional, com aquela oferta de menu de opções quase sempre ininteligíveis e da adopção acrítica de pacotes estrangeiros traduzidos mas não localizados, haverá coisa mais irritante que aquelas constantes ausências da linha para além do regresso precedido do incontornável  “Obrigado por ter estado a aguardar”? O leitor já se perguntou o que será que se passa nos call centres que obriga os atendedores a irem constantemente ‘lá atrás’ ver qualquer coisinha? Qualquer contacto com um call centre é hoje ampliado desmesuradamente pelo número de saídas de linha – e há que não esquecer que nos últimos anos os números grátis foram quase todos substituídos por números nacionais com custo de chamada local – ou seja, o cliente está a pagar.
Já agora, que tal aquela cereja no cimo do bolo que é o mantra “Posso ajudá-lo em mais alguma coisa?” principalmente quando não conseguiram resolver a sua situação?
Os call centre precisam desesperadamente de atenção.
Rever os guiões, mudar o paradigma do atendimento, reformular a formação dos operadores. Pode fazer-se melhor, deve fazer-se melhor!
O meu top das citações irritantes:
Oh senhor josé!…
Obrigado por ter estado a aguardar
Posso ajudá-lo em mais alguma coisa?