os quartos de marca branca

DBLB branco

Já aqui escrevi sobre a distribuição do produto hoteleiro, no passado e hoje, e como o revenue management se transformou na matriz de tudo o que se faz em hotelaria.

São áreas que não estando muito expostas ao grande público, vêm evoluindo um pouco na sombra.

Há dez, quinze anos atrás, os supermercados começaram timidamente a introduzir as ‘marcas brancas’. Na altura o público português olhava os produtos brancos com desconfiança e, dizia-se, a taxa de penetração era muito baixa comparada com a de outros países europeus.

Hoje, a situação mudou radicalmente. Em muitas linhas de produtos, na grande distribuição, a ‘marca branca’ é já maioritária. Houve uma profunda alteração na percepção por parte do cliente: de algum modo, a ‘leitura’ do produto branco como não confiável (pela ausência de brand subjacente), foi substituída por uma nova leitura em que o cliente percepciona o produto branco como ‘sustentado’ na marca/reputação do distribuidor (regra geral uma grande superfície).

Este fenómeno desenvolveu-se a tal ponto que alguns grandes distribuidores trabalham já uma estratificação da marca branca: a marca branca a preço de entrada, a marca branca standard e a marca branca superior ou gourmet.

Vem esta reflexão sobre o retalho, a propósito da situação que se vive ao nível do produto hoteleiro.

Cada vez mais as OTA impõem-se como o canal único de distribuição. E como só as OTA têm o músculo suficiente para garantir uma robusta presença nas pesquisas online o site do hotel vai ficando mais distante dos primeiros lugares e menos visível. Poucos podem investir o orçamento necessário para conseguir intervenções ao nível do SEO (search engine optimisation) capazes de contrariar a ubiquidade das principais OTA.

Uma vez reunidas na plataforma comum proporcionada pela OTA, as ofertas dos diferentes hotéis aparecem comoditizadas, tipificadas e indiferenciadas. Com as seriações standard baseadas em critérios comerciais, o produto hoteleiro está então transformado num produto de ‘marca branca’. A marca branca do respectivo distribuidor online. O branding passou a ser o da OTA e o produto hoteleiro é agora quase completamente indistinto aos olhos do cliente. Como já comentámos em post anterior fecha-se agora o ciclo possibilitado pelos canais online: a euforia inicial do suporte fácil e barato, foi sendo substituída por uma dependência crescente, que hoje é para a maior parte dos players menores, total.

As OTA fazem-se mais agressivas, mais incontornáveis e introduzem novas condições leoninas. Ao hoteleiro continuam a apresentar-se opções, tal como antes, não são evidentes nem muito menos fáceis. Mas existem.

Ao conhecido aforismo do marketing hoteleiro, localização, localização, localização, deve agora seguir-se, devidamente entrosado, diferenciação, diferenciação, diferenciação. Só através da diferenciação da oferta ela poderá sobressair num catálogo bidimensional em que todas parecem iguais e até os preços tendem a confundir-se.

A criação de novos produtos ou de produtos percepcionados como novos, alicerçados num atendimento absolutamente irrepreensível, é a única solução para o hoteleiro inconformado com a sistemática erosão das tarifas. Mas isso já será o objecto de outro post…

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o carro e a torradeira, uma fábula moderna sobre o limite das garantias do cliente

broken car

Há anos atrás, antes do advento do cliente e das suas garantias e das leis da concorrência, quem quisesse comprar um carro, no Algarve, precisava recorrer aos serviços do respectivo concessionário e exclusivamente a este.

Esta ideia de exclusividade, pareceu prepotente e violadora dos direitos do cidadão cliente/consumidor e do princípio da livre concorrência e, barreira após barreira, lei após lei, foi eliminada.

Cada marca deixava de estar estabelecida em cada fracção do território da EU e abria o negócio a quem nele estivesse interessado.

Durante algum tempo, pouco, o público percepcionou o fim duma prática exclusivista, monopolista e prepotente.

Passou mais algum tempo e inventou-se o conceito multimarcas. Hoje, no Algarve talvez mais de dez marcas pertencem à mesma empresa.

No passado o cliente tinha apesar de tudo uma escolha de marca. Insatisfeito com ‘A’, procurava ‘B’. Hoje as principais marcas do mercado estão centralizadas na mesma empresa. Insatisfeito com ‘A’, procura ‘B’, que agora está na mesma empresa, no mesmo lugar – com menos alternativas efectivas e eficazes.

Agora acrescente-se que funcionando como funciona o sector automóvel, a empresa é representante do fabricante e enquanto tal depositária das garantias da marca. É oficina e enquanto tal gere as garantias e a (suposta) obrigatoriedade de realizar a assistência na ‘marca’, como condição sine qua non para não invalidar a garantia.

O cliente se quiser, nem que seja uma opinião alternativa (aquela coisa que você faz com o médico quando entende que uma avaliação não é suficiente) está de algum modo inibido de o fazer porque apenas a marca, através dos seus representantes pode abrir o motor, a caixa ou o que seja. Sob pena de invalidar as garantias.

Quero dizer, é uma daquelas situações em que um só participante faz a festa lança os foguetes e ainda lhe passa, a si cliente, a factura.

Conclusão: quando compra uma torradeira chinesa de 9.99€ no Pingo Doce (por exemplo) está de facto muito mais garantido e protegido do que quando compra um SEAT (por exemplo), na MSCAR. É que o Pingo Doce, não discute consigo. Honra a garantia da marca (mesmo que anónima) e repara ou mais frequentemente substitui o artigo. Já o seu carro…

P.S. Não, não vale a pena ler as nano letras do contrato (as que vêm depois das micro letras, logo a seguir às letras pequenas), há guerras que você não pode ganhar. Pelo menos fique a saber ao que vai. E naturalmente que ainda existem algumas marcas que resistem à ‘concentração’…

Internet Wi-fi is available in the hotel rooms and costs EUR 10 per hour [?!!]

O Observatório de Lisboa divulgou, recentemente, os dados da ocupação hoteleira da cidade de Lisboa. Comparava-se Junho 2012 com o mesmo período do ano passado.

Conhecendo as grandes tendências subjacentes (crise nacional e internacional, volume de unidades e camas que têm vindo a entrar no mercado nos últimos anos, sistemático reposicionamento nominal das ‘pensões’ como ‘hotéis’ nos canais online, políticas promocionais e comerciais), não seria necessário despender tempo com a sua leitura.

As quebras de ocupação verificam-se em todas as categorias com excepção positiva para os 3 estrelas (+3,2%) e notável recuo dos 5 estrelas (-16,9%)

Em termos de RevPAR os resultados não diferiram, com uma quebra global de -7,7%, de novo liderada pelos 5 estrelas (-18%), acompanhada à distância pelos 4 e 3 estrelas – conhecemos bem o impacto a nível do serviço e qualidade da experiência do cliente, destes movimentos em dominó das tarifas…

A julgar pelo teor de uma carta recentemente enviada pela famosa companhia de voos low-cost irlandesa ao jornal especializado Publituris, esta situação é motivo de preocupação também além fronteiras, referindo a empresa que “tem desempenhado um papel significativo na evolução do Turismo no mercado português” ao qual trouxe 3.75 milhões de passageiros em 2011, “através das suas ofertas de baixo custo.” Sem entrar pela análise daquele modelo de negócio e pelo verdadeiro custo para a economia daquelas ‘ofertas (de baixo custo)’ há uma encruzilhada de caminhos cheia de opções que permitem mitigar a tendência e eventualmente provocar a sua inversão.

Passo todos os dias frente à entrada de serviço de um conhecido 5 estrelas e vejo sistematicamente as carrinhas de transporte do trabalho temporário – acho que na construção civil cunharam a expressão ‘cedência de mão de obra’. Consta até que novos e icónicos desenvolvimentos na oferta hoteleira aqui do Algarve, vão apostar fortemente nessa componente… Será que é necessário fazer um estudo da correlação entre a satisfação do cliente com uma experiência de grande qualidade e o modelo de RH (neste caso, contratação) adoptado pela unidade?

Já agora, ao nível da presença nos canais online: ontem, ao fazer uma reserva para Lisboa num canal online líder, deparei-me “Internet Wi-fi is available in the hotel rooms and costs EUR 10 per hour” (!!!) será que é já um princípio de estratégia para inverter a tendência negativa de RevPAR?

Precisa-se urgentemente duma visão mais holística e mais profissional…

O canibalismo e ‘a fome da sobremesa alheia’*

Alguns sites publicaram ontem declarações da presidente da Direcção da Associação de Hotelaria de Portugal (AHP), em que terá dito que, “A forma massiva e desregulada como os hostels têm brotado em Portugal vai levar a uma situação em que, num futuro próximo, vão começar a praticar canibalismo uns com os outros”. Acrescentando ainda que “é urgente que a portaria que regula a abertura deste tipo de alojamento seja alterada”, a fim de evitar que “haja um crescente número de hostels sem as mínimas condições”.
A declaração, a ter existido e nos termos divulgados, merece uma análise cuidada.

Vejamos: uma associação de hoteleiros está preocupada com os eventuais maus resultados futuros de outros operadores (concorrentes) e reivindica uma intervenção governamental (legislação) para aprimorar (por imperativo legal) a oferta daqueles concorrentes.

Pausa para um sorriso.

O fenómeno é profundamente português e tem origem na Idade Média: isto de cada profissão, cada actividade, pretender limitar a entrada de concorrentes. Nos últimos anos proliferaram as ‘ordens profissionais’ com o objectivo (duplo, digo eu) de auto-regular a profissão (mais ninguém tem de interferir nos respectivos assuntos internos) e limitar o acesso a novos players.

Este é um caso típico. Temos uma associação dum determinado sector, preocupada, não com a situação ou qualidade das prestações dos respectivos associados mas, antes com o facto de estarem a aparecer outros players, obviamente com sucesso, fora do enquadramento do respectivo sector.

Não vemos aquela associação preocupada com o facto de existirem unidades hoteleiras de dimensão, abrigadas à figura legal do ‘Alojamento Local’, não vemos preocupação com o facto de uma classificação hoteleira ser atribuída ‘vitaliciamente’, algumas unidades já terão esgotado várias vidas, nem com o nível de preços que vemos publicitado nos sites das principais OTAs e que, só por si, deveriam ser objecto de análise, não para reprimir, mas para entender o modelo de negócio de alguns desses hotéis e daí tirar as inevitáveis conclusões.

‘Hostel’ está na moda. Na verdade, não tem nada de novo, é um produto com cem anos de existência, tantos quantos os que decorreram desde a criação da primeira Pousada de Juventude na Alemanha. Simplesmente, hoje, qualquer ex-pensão, em Portugal mas não só, opta por um fácil e económico exercício de re-branding e coloca na porta a placa de ‘hostel’.

A legislação permite-o e bem! Não é vocação do Estado, administração central ou local, pré-estabelecer se deve existir ou não um tapete anti-derrapante ao lado da cama, ou uma mesa credência com telefone, algures no quarto (são exemplos concretos do que exigia há uma década a legislação nacional, para um hotel de classificação máxima!). O Estado tem de garantir aos cidadãos clientes dessas unidades, que a instalação tem condições de segurança (estrutura, salubridade, medidas activas e passivas anti-incêndio) e pouco ou nada mais. A definição do produto e a sua sustentação ou falhanço são cometimentos do mercado. E o mercado, é hoje rápido, como nenhuma administração pode alguma vez ser. Os sítios de avaliações e recomendações (por exemplo, tripadvisor) e as respectivas secções dos sítios de reservas das OTAs, regurgitam de avaliações e comentários que dão poder (empower) aos clientes para uma escolha cada vez mais avisada.

Vem a propósito citar o sucesso enorme que muitos desses hostels têm tido internacionalmente nos últimos anos e o quanto eles se tornaram um produto e um modelo de negócio de referência internacional e de prestígio para a hospitality industry portuguesa.

São muitos ou demasiados? Não tive oportunidade de fazer um estudo avaliativo, talvez. Agora pergunto, e hoteis? Não haverá zonas/destinos portugueses porventura com excesso de unidades? Não haverá demasiadas unidades licenciadas há demasiadas décadas e a desesperar por uma vassourada quando não uma bola de demolição?…

 

(*) Verso de Alberto Caeiro: […] E de outros terem fome, que não sei se é fome de comer. Ou se é só fome da sobremesa alheia. […]

da sintaxe e da qualidade

Proponho-vos hoje analisar uma sintética definição de sistema de gestão da qualidade.

 

O sistema de gestão da qualidade pode ser definido como a estrutura organizacional, os procedimentos, processos e recursos, necessários para implementar uma gestão de qualidade.

Os primeiros sistemas enfatizaram os resultados previsíveis de uma linha industrial de produção, usando estatísticas simples e amostragem aleatória.

No século 20, o custo do trabalho era, normalmente, o input mais caro na maioria das sociedades industrializadas, consequentemente o enfoque mudou para a dinâmica e cooperação na equipe e, especialmente a identificação precoce de problemas através de um ciclo de melhoria contínua.

No século 21, os sistemas de gestão da qualidade tendem a convergir com as iniciativas de sustentabilidade e transparência, uma vez que a satisfação, tanto como cliente como do investidor, é cada vez mais percepcionada como estando ligada a estes factores.

 

Até aqui tudo bem, é difícil não aplaudir e não saltar de imediato para o barco da ‘qualidade’.

A questão é que, com a industrialização dos próprios sistemas de gestão da qualidade (vulgo certificação) e com a pressão, mais ou menos real, que há um par de décadas empurra as empresas nesse caminho perderam-se alguns marcadores fundamentais de referência.

Vamos à sintaxe – logo o primeiro parágrafo:

O sistema de gestão da qualidade pode ser definido como a estrutura organizacional, os procedimentos, processos e recursos, necessários para implementar uma gestão DE qualidade.

é frequentemente postulado como:

O sistema de gestão da qualidade pode ser definido como a estrutura organizacional, os procedimentos, processos e recursos, necessários para implementar uma gestão DA qualidade!

Faz toda a diferença! O processo, que tinha como raison d’être e enfoque a satisfação (de todos os stakeholders, digo eu) passa a ser percebido como cíclico, no sentido fechado e autofágico, numa revisão mutiladora do potencial criativo do Ciclo de Deming ‘PDCA’ (plan, do, check, act).

O objectivo deve permanecer claramente: uma gestão DE qualidade!

O terceiro parágrafo recorda-nos um tempo em que o ‘custo do trabalho’ era o principal input.

Já não é assim. Cada vez menos será assim e temos um ponto de partida ontologicamente errado. Não deve ser considerado o ‘custo do trabalho’ mas outrossim ‘o valor (do input) trabalho’!

Retemos o objectivo de permanecer claramente orientado às pessoas, às equipas, à sua criatividade, ao trabalho como matriz transformadora, na organização, na empresa, na sociedade!

O parágrafo seguinte faz ressaltar a importância do sistema de gestão da qualidade convergir com as iniciativas de transparência e de sustentabilidade (económico, social e ecológico, justamente!) mas teme clarificar as prioridades (ao nível dos stakeholders), promovendo uma interpretação que tende para a priorização do investidor (capital), sem assumir a incongruência com o racional subjacente ao próprio conceito, e a impossibilidade de ter êxito na implementação do sistema de gestão DE qualidade, sobre uma organização cuja concepção é assumidamente desequilibrada para uma parte dos stakeholders.

A implementação do sistema de gestão DE qualidade é um momento nobre e profundamente transformacional na organização. Dele (com êxito) decorrerão profundas sinergias e ganhos evidentes que se estendem a todas as variáveis da gestão. Dele resulta um novo patamar de relações interpessoais, de dinâmica das equipas, de participação e criatividade, de implicação nos objectivos (todos os objectivos) da organização consequentemente percepcionada (também e principalmente) pelo cliente como uma organização, produto ou serviço de qualidade.

Infelizmente, nem sempre é assim que o processo é articulado e a organização fica-se pelo tal ‘gestão DA qualidade’. Acrescentou camadas processais, trouxe custos e os stakeholders não identificaram melhorias significativas nas respectivas experiências interactivas.

Vale a pena fazer um esforço extra para garantir que a implementação do sistema de gestão de qualidade é, efectivamente, um sistema de gestão DE qualidade!

 

Ah! As organizações com êxito na implementação desse processo transformacional podem até, optar então, por uma certificação… …

As organizações (também) são ontológicas

Nestes tempos de mudança forçada e acelerada, vale a pena visitar algumas teorizações que podem ajudar à compreensão dos processos e permitir ser agente da mudança e não um joguete da mesma.

Kurt Lewin, no seu famoso modelo, propôs três passos: “descongelar-mudar-congelar” que permitem abordar e interpretar a mudança num modelo interpretativo consistente.

A organização precisa da fase de “descongelação” para que a metafórica, mas nem tanto, rigidez da estrutura possa ser trabalhada. A fase da “mudança” em que a estrutura é reconfigurada e, a ultima fase, “congelação” em que a estrutura volta a assumir uma rigidez intrínseca que tem a sua utilidade, conferindo resistência e fixando a sua capacidade de resiliência. São limitados os contextos em que uma estrutura poderia sobreviver “aberta” após a reconfiguração e seria naturalmente elevada a quantidade de energia a fornecer ao sistema só para o manter equilibrado.

Nestes últimos tempos ouvimos com frequência comunicar em nome de organizações, que funções fundamentais ao nível mesmo da respectiva raison d’être, são ameaçadas de suspensão devido a constrangimentos orçamentais.

Esses agentes e essas organizações, parecem não querer sair duma zona de conforto conceptual em que acomodaram a sua análise, para dar o passo seguinte evidente e indispensável.

Vejamos um exemplo por absurdo: um farol. O farol tem uma razão de existir que é a de assinalar a sua presença (visual e acusticamente) à navegação. Então se, dum momento para o outro deixasse de ser possível ao farol (por exemplo, corte ou suspensão do fornecimento de energia) cumprir a sua função sinalizadora, não seria lícito ao mesmo anunciar a suspensão (sine die) da sua função (evidentemente sem deixar de ser um farol) – já postulamos que o farol não ‘existe’ à margem da sua função.

Seria então necessário “descongelar-mudar-congelar” e repensar tudo, inclusive a necessidade da sua existência e a bondade da sua continuidade, pelo menos enquanto farol…poderia eventualmente vir a ser um hotel de charme (!) O que não pode em caso algum é acomodar-se, passar ao “congelar” antes da mudança, posicionando-se no continente sem conteúdo.

Não tem esta reflexão como objectivo tomar partido sobre a bondade, ou não, de muitas das alterações a que estamos a assistir, mas apenas realçar a impossibilidade (lógica e coerente) de aceitar a (meia)mudança, a que se atravessa face ao fim último da organização, sem continuar o processo até ás suas últimas consequências.
Nas últimas semanas temos lido os anúncios mais mirabolantes…

…recentemente era um hospital termal (centenário) que anunciava o fim dos tratamentos termais por ausência de orçamento para a análise das águas!…

Aeroporto de Lisboa: Empate técnico 1 a 1.

Dia de novidades no aeroporto de Lisboa. Da mesma forma como há alguns anos a ANA decidiu chutar os voos domésticos para o então novo terminal 2, decidiu hoje trazê-los de novo para o terminal 1.

Agora,  como então, o interesse não foi a eficiência ou a comodidade dos passageiros, mas um negócio feito com a companhia de baixo custo Easyjet. Como já aqui se escreveu é uma medida que seguramente trás como justificação a necessidade de diferenciar serviços, designadamente acesso a mangas de embarque/desembarque inexistentes no terminal 2, associando a oferta de baixo custo e a subsidiação de companhias aéreas, ao menos-conforto dos passageiros. O próximo passo, será seguramente acabar com a graciosa volta de autocarro para embarcar os passageiros em aeronaves que se encontram a 50 metros do edifício e a criação dos não menos graciosos corredores entre blocos de cimento.

A outra novidade, também não se prende com o melhor interesse do cliente.

Agora, no terminal 1, passada a segurança, um inconveniente incontornável nos dias de hoje, quando o cliente passageiro pensa que está finalmente quase a chegar à porta de embarque, verifica que é obrigado a fazer um périplo por dentro das áreas comerciais, cruzando-se e cotovelando-se com todos as outras criaturas que estão entretidas a comprar os vinhos e os perfumes do chamado duty-free.

É bem verdade que não se trata de uma invenção da ANA, estranho seria. Trata-se duma ideia peregrina já existente em vários aeroportos europeus de Bruxelas a Viena que, não contentes com o negócio que aí realizam, se acham no direito de incomodar os clientes (sim, clientes, que bem elevadas são as taxas cobradas pela utilização das instalações aeroportuárias!) obrigando-os a caminhadas desnecessárias para melhor os expor à mercadoria…Que um centro comercial, onde vai quem quer, tem concorrência e a entrada é gratuita o faça, pode-se entender, agora que uma empresa com uma concessão de serviço publico em regime de monopólio, siga o mesmo caminho, já não me parece tão evidente.

Empate técnico 1 a 1.